團(tuán)餐號(hào)稱(chēng)餐飲行業(yè)最后一片藍(lán)海，然而2019年原材料成本高企，導(dǎo)致團(tuán)餐企業(yè)整體利潤(rùn)率下降。再加上其他餐飲類(lèi)型企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入團(tuán)餐，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加劇烈。

　　為了應(yīng)對(duì)行業(yè)階段性發(fā)展瓶頸以及轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，團(tuán)餐企業(yè)需要從哪些方面突破？近日，中國(guó)飯店協(xié)會(huì)團(tuán)餐委員會(huì)理事長(zhǎng)、上海麥金地集團(tuán)董事長(zhǎng)孔德順在接受冷食傳媒專(zhuān)訪時(shí)做了解答，并預(yù)估當(dāng)前形勢(shì)下， 10%～15%沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)會(huì)“死掉”。

　　陳利娜/文

       萬(wàn)億團(tuán)餐市場(chǎng)，尚存三個(gè)階段性瓶頸 

　　Q1：我國(guó)團(tuán)餐行業(yè)目前發(fā)展現(xiàn)狀和困境是什么？2019年對(duì)于團(tuán)餐企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)有哪些？我國(guó)團(tuán)餐企業(yè)應(yīng)該向國(guó)外學(xué)習(xí)什么？

　　A：2019年，我國(guó)團(tuán)餐行業(yè)規(guī)模超過(guò)1.4萬(wàn)億元，以近20%的增長(zhǎng)速度領(lǐng)先餐飲其他細(xì)分板塊。盡管如此，團(tuán)餐領(lǐng)域仍有不少發(fā)展難題。團(tuán)餐企業(yè)發(fā)展階段不同，面臨的瓶頸也不同。

　　一是1億元左右的發(fā)展瓶頸。

　　這個(gè)營(yíng)收區(qū)間集中了大部分團(tuán)餐企業(yè)，其中在5000萬(wàn)到1億、1億到5億之間的超過(guò)一半。

　　這部分團(tuán)餐企業(yè)的增長(zhǎng)難題是資源瓶頸。原因是現(xiàn)在很多團(tuán)餐企業(yè)嚴(yán)重依賴(lài)“資源”，走后門(mén)去發(fā)展，直接導(dǎo)致接觸了新客戶丟了老客戶，像狗熊掰棒子一樣，這就是資源瓶頸。

　　二是10億元左右的發(fā)展瓶頸。

　　這幾年，營(yíng)收在10億元左右的企業(yè)，發(fā)展有進(jìn)步的也有衰退的，還有的沒(méi)什么大變化。

　　團(tuán)餐屬于工業(yè)化餐飲，是管理型餐飲，因此難以避免管理瓶頸。在管理方面，如果沒(méi)有一套好的體系，公司營(yíng)收很難超過(guò)10億元。再者沒(méi)有人才、沒(méi)有合理的分配機(jī)制，公司發(fā)展也會(huì)止步不前。

　　三是30億元左右的發(fā)展瓶頸。

　　目前，團(tuán)餐企業(yè)除了中快餐飲集團(tuán)單體規(guī)模超過(guò)30億元以外，其他都沒(méi)有。為什么它能做到？就是因?yàn)楹芎玫亟鉀Q了利益分配問(wèn)題。

　　此外，團(tuán)餐發(fā)展的瓶頸還來(lái)自于供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化，如果不能解決異地采購(gòu)的問(wèn)題，便突破不了行業(yè)瓶頸；如果不在標(biāo)準(zhǔn)化上下功夫，營(yíng)收很難增長(zhǎng)。團(tuán)餐企業(yè)想突破標(biāo)準(zhǔn)化，可以嘗試單品路線。

　　如今，團(tuán)餐企業(yè)高度分散，難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，缺乏產(chǎn)業(yè)資本助力，整個(gè)產(chǎn)業(yè)很難走到理想的高度，更挑不起餐飲行業(yè)的大梁。

　　國(guó)外團(tuán)餐公司只經(jīng)營(yíng)最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，不是什么類(lèi)型的客戶都做。另外，它們的流程化管理模式也很值得借鑒學(xué)習(xí)。

      麥金地今年將為百億目標(biāo)努力 

　　Q1：您講到不同體量不同階段的團(tuán)餐企業(yè)會(huì)面臨不同瓶頸，那么麥金地現(xiàn)在處于哪個(gè)階段和體量？

　　A：目前，麥金地有108個(gè)餐飲品牌，以美食廣場(chǎng)形式向白領(lǐng)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，基本上做到了管理的標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化。

　　麥金地在2008年入局團(tuán)餐，2018年開(kāi)始做學(xué)生餐。學(xué)生餐更是與食品工業(yè)化結(jié)合，利用三級(jí)廚房的模式對(duì)外服務(wù)，做到了流程信息化、數(shù)據(jù)化、可追溯。

　　麥金地早已突破不同階段的瓶頸，正為第二個(gè)五年計(jì)劃的最后一年——2020年完成百億目標(biāo)而努力。

　　Q2：麥金地經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋多個(gè)領(lǐng)域，這樣規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是什么？麥金地最強(qiáng)的是哪一塊？您怎么看待供應(yīng)鏈問(wèn)題？麥金地怎樣布局自己的供應(yīng)鏈？

　　A：麥金地只有三個(gè)身份標(biāo)簽：一是為白領(lǐng)提供家人般放心食品的餐飲服務(wù)商；二是為城市餐飲提供安全保障的投資運(yùn)營(yíng)商；三是一二三產(chǎn)業(yè)融合的超級(jí)供應(yīng)鏈。。

　　此外，食品工業(yè)化是餐飲必走之路。以前麥金地做白領(lǐng)餐的時(shí)候，和食品工業(yè)化結(jié)合比較少，做學(xué)生餐時(shí)才發(fā)現(xiàn)，不結(jié)合會(huì)寸步難行。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，推廣就沒(méi)法做，供應(yīng)鏈配套也會(huì)出問(wèn)題。麥金地現(xiàn)在研發(fā)了60個(gè)標(biāo)準(zhǔn)菜單，每個(gè)菜都有供應(yīng)鏈，從全國(guó)各地的工廠調(diào)。

　　麥金地計(jì)劃全國(guó)建300個(gè)中央廚房，現(xiàn)在有21個(gè)，接下來(lái)一年會(huì)建100個(gè)左右，三年把這些建成網(wǎng)絡(luò)。

　　Q3：請(qǐng)用一句話總結(jié)這十年的發(fā)展。

　　A：“團(tuán)餐十年磨一劍，三年成就供應(yīng)鏈，一年爆發(fā)數(shù)據(jù)端。”團(tuán)餐是基礎(chǔ)，需要十年的磨礪，到一定規(guī)模的時(shí)候要靠供應(yīng)鏈建立壁壘，最后靠大數(shù)據(jù)賺錢(qián)。

        團(tuán)餐要擁抱資本和高科技 

　　Q1：從團(tuán)餐行業(yè)的角度，如何看待資本市場(chǎng)？

　　A：2019年，團(tuán)餐對(duì)GDP的貢獻(xiàn)超過(guò)整個(gè)餐飲業(yè)的30%，規(guī)模達(dá)到1.4萬(wàn)億元。中國(guó)的主板市場(chǎng)，包括創(chuàng)業(yè)板和中小板一共3000多家上市公司。團(tuán)餐從比例上講應(yīng)該有60家上市公司，但目前一家也沒(méi)有。

　　目前團(tuán)餐的障礙在于員工繳金，這一塊國(guó)家會(huì)越來(lái)越寬松。特別是2019年3月，創(chuàng)業(yè)板推出注冊(cè)制，把審批權(quán)從證監(jiān)會(huì)放到深交所，更寬松了。國(guó)家出臺(tái)各種措施鼓勵(lì)做多層次的資本市場(chǎng)，我認(rèn)為對(duì)團(tuán)餐是有好處的。

　　我國(guó)團(tuán)餐企業(yè)前20名在盈利指標(biāo)上基本都能達(dá)到要求，接下來(lái)就要看老板的意識(shí)。麥金地兩三年前已經(jīng)引入資本，愿意先行先試，擁抱資本，做資本市場(chǎng)的探路者。

　　上市并沒(méi)有想象中那么難，沒(méi)有“團(tuán)餐行業(yè)不讓資本進(jìn)門(mén)”一說(shuō)。大家要開(kāi)放心態(tài)，尤其是老板要轉(zhuǎn)變思維。

　　Q2：團(tuán)餐企業(yè)如何擁抱高科技？

　　A：科技應(yīng)用在團(tuán)餐領(lǐng)域大有機(jī)會(huì)，國(guó)家提出區(qū)塊鏈和5G，團(tuán)餐企業(yè)，要做好準(zhǔn)備，提前應(yīng)對(duì)，否則便沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

　　比如區(qū)塊鏈，我們常用的原料，每天產(chǎn)多少?lài)崱①u(mài)多少?lài)嵉榷紩?huì)用數(shù)據(jù)解決。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品保質(zhì)保量就有了，定價(jià)也有依據(jù)了。

　　還有5G的應(yīng)用。麥金地有很多農(nóng)場(chǎng)，跟300個(gè)縣合作，至少有300個(gè)基地，有了5G之后，采購(gòu)就像玩手機(jī)版“開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)”，要雞有雞，要魚(yú)有魚(yú)，要水果有水果……采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)網(wǎng)絡(luò)就可以實(shí)現(xiàn)。

　　目前麥金地已經(jīng)在做調(diào)試，我們把數(shù)據(jù)總部放在深圳，相信會(huì)有很大機(jī)會(huì)。我認(rèn)為，這塊利潤(rùn)會(huì)比團(tuán)餐更可觀。

        “采購(gòu)是團(tuán)餐的第一生產(chǎn)力”

　　Q1：您怎樣評(píng)價(jià)自己在麥金地所處的位置？

　　A：我一直說(shuō)我之前是“不喜歡”餐飲行業(yè)的。我是外行進(jìn)入到團(tuán)餐領(lǐng)域的，自身強(qiáng)項(xiàng)在于管理能力，不足的部分由團(tuán)隊(duì)彌補(bǔ)，所以麥金地是先建立文化體系，后建立管理體系，同時(shí)再吸引高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才來(lái)彌補(bǔ)我的不足。

　　稻盛和夫的“付出不亞于任何人的努力”是我對(duì)自己的要求，把麥金地建成一個(gè)大家庭是公司的文化。員工是家庭的成員，團(tuán)隊(duì)是家庭的支柱，而我更像是一個(gè)大家長(zhǎng)。

　　Q2：對(duì)于剛剛過(guò)去的2019年，您最大的收獲和感受是什么？

　　A：2019年，我感受最深的是原材料波動(dòng)，這也讓我確信采購(gòu)是團(tuán)餐的第一生產(chǎn)力，同時(shí)我們?cè)谔旖虺闪⒐?yīng)鏈總部，借上海進(jìn)博會(huì)的召開(kāi)優(yōu)勢(shì)，把采購(gòu)融入到全球中去。