近日，海底撈發(fā)布了2022年上半年盈利預(yù)警。公告顯示，2022年上半年，海底撈預(yù)計收入不低于167億元，較上年同期下降不超過17.0%；凈虧損預(yù)計2.25億至2.97億元，而去年同期的凈利潤為9650萬元。

　　這已經(jīng)不是海底撈自上市以來出現(xiàn)的首次虧損，早在2021年2021年海底撈發(fā)布的財報中顯示，去年一整年，海底撈虧損了41.6億元。對比往年的數(shù)據(jù)，2018年——2020年，海底撈利潤分別是16.49億元、23.47億元、3.10億元，2020年雖受疫情影響，但仍能盈利。直至2021年，營收情況出現(xiàn)大跳水，一年虧損的41.6億元，相當(dāng)于一次性虧損了前三年的利潤總和。

　　今年3月初，海底撈管理層“換血”，創(chuàng)始人張勇卸任海底撈CEO一職，首席執(zhí)行官由被稱為“最佳服務(wù)員”的楊麗娟繼任。此次管理層變動能否讓海底撈走出低迷尚未可知。

　　海底撈作為火鍋界的“頂流”，到底怎么了？為何營收一朝倒退三年前？

　　一、海底撈究竟為何會火？

　　1994年3月，海底撈第一家店在簡陽開張營業(yè)。歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，已打造成為一家融匯各地火鍋特色于一體，以經(jīng)營川味火鍋為主的國際知名大型連鎖餐飲企業(yè)。

　　2018年9月，海底撈正式在香港上市。目前，海底撈已經(jīng)在全國各地開設(shè)了上千家分店，國外也有近百家直營餐廳。從2008年至今，企業(yè)多次獲得“中國餐飲百強企業(yè)”榮譽稱號。

　　海底撈之所以能從簡陽一方火鍋小店，火成如今的火鍋頭部品牌，行業(yè)人士分析，服務(wù)是核心特色，也是品牌的經(jīng)營之道。

　　海底撈的主動服務(wù)，不僅指服務(wù)員為顧客端茶送水這種一般意義上的服務(wù)，還包括與區(qū)別于其他餐飲企業(yè)的細(xì)節(jié)服務(wù)。海底撈經(jīng)營理念以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)作為基本理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)。

　　海底撈在品牌文化中寫到，給予顧客的服務(wù)，是一種“將顧客視為上帝”的服務(wù)。不同的顧客有不同的消費需求，而海底撈恰巧做到了盡可能滿足顧客個性化需求。海底撈不僅在門店開設(shè)兒童樂園，還提供幼兒專人陪護、美甲手護與皮鞋擦拭、撈面表演等服務(wù)，其總是能想顧客之想，受過培訓(xùn)的服務(wù)員們將服務(wù)做到幾近“變態(tài)”的程度。

　　海底撈的服務(wù)意識除了在員工身上體現(xiàn)得淋漓盡致，還延伸到了菜品上。隨著社會發(fā)展，人們對食品健康安全發(fā)出了更高的要求，海底撈順勢而為，為顧客提供綠色、健康、營養(yǎng)、放心的食品，把控好火鍋菜品的質(zhì)量安全關(guān)卡。除此以外，海底撈在“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”的川渝菜特色基礎(chǔ)上，推陳出新，共推出28種鍋底。為避免顧客覺得鍋底單一，海底撈提供了全鍋、半鍋、四宮格的鍋底自配方式。為了能讓顧客品嘗更多種類的美味，還提供菜品“半份”的選擇。海底撈的清水鍋本意是湊四宮格，卻也為廣大消費者提供了自制鍋底的選擇。

　　“美其食必先美其器”。隨著時代變更，人們越來越在意“儀式感”。消費者就餐不僅是為了吃飽，還尋求餐飲環(huán)境美好體驗。海底撈干凈整潔的衛(wèi)生環(huán)境，讓消費者做到了食用放心。而時尚特別的用餐情景，更是讓消費者感受到了別樣的用餐體驗。在海底撈用餐最讓人津津樂道的是過生日，每有顧客提著蛋糕來海底撈慶生，服務(wù)員會舉著燈牌熱情地為壽星唱生日快樂歌，給予顧客滿滿的祝福與愛意，一段時間內(nèi)成為了一種潮流。

　　海底撈的特色服務(wù)，早已貫穿了顧客從等位到就餐結(jié)束離開的所有環(huán)節(jié)。正是因為海底撈在服務(wù)上比其他餐飲企業(yè)多做了“一點點”，口碑便紛至沓來。

　　二、危機已至，破局成謎

　　在中餐的多樣品類中，火鍋依舊是賽道熱門，火鍋企業(yè)紛紛赴港上市，海底撈上市后最高市值飆升至4500億港元。但是近兩年，作為火鍋頭部品牌的海底撈發(fā)展似乎陷入危機。

　　面對今年上半年預(yù)期虧損，海底撈歸咎 “啄木鳥計劃”下部分門店關(guān)停及2022年上半年新冠疫情的影響，產(chǎn)生處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失等。

　　提及“啄木鳥計劃”就得回溯至三年前，海底撈自2018年9月上市后表現(xiàn)十分激進，2019年后，海底撈步入瘋狂擴張階段。2019年，海底撈全年新開308家門店，即便是新冠疫情爆發(fā)的2020年，海底撈依然在開店，全年開出544家門店，2021年更是新開421家門店。

　　顯然，“逆勢擴張”激進策略是一次錯誤的市場預(yù)判，海底撈的翻臺率也在不斷下降，翻臺率指的是餐桌重復(fù)使用率，從剛上市的5.0次/天，到2020年的3.5次/天，再降至2021年的3.0次/天，海底撈顧客人均消費也在下降。直到2021年11月，海底撈才后知后覺開啟“啄木鳥計劃”，關(guān)停近300家經(jīng)營不善的門店。

　　除了自食盲目擴張門店的后果，海底撈認(rèn)為疫情是造成虧損的另一重大方面。為應(yīng)對疫情常態(tài)化對企業(yè)的影響，海底撈開始探索新的發(fā)展模式，開啟了“花式”自救。

　　很早以前，海底撈就針對疫情沖擊，推出了多項應(yīng)對措施，比如大力發(fā)展外賣服務(wù)、開拓新業(yè)務(wù)板塊，加入預(yù)制菜賽道等等。海底撈一直嘗試推進品牌運營，截至2021年年底，除海底撈餐廳外，企業(yè)擁有若干自營餐廳，品牌名字包括但不限于漢舍中國菜、十八汆面館、五谷三餐及苗師兄炒雞等。

　　今年3月，海底撈開啟了燒烤食材外送業(yè)務(wù)，同月宣布推出盲盒和數(shù)字藏品等周邊產(chǎn)品；5月，推出“青年套餐”，78元單人餐、108元雙人餐滿足暫停堂食，上線10左右就累計銷售2.8萬份，新客訂單比例持續(xù)走高。值得關(guān)注的是，今年6月，海底撈在外賣業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上成立了社區(qū)營運事業(yè)部，優(yōu)化社區(qū)到家餐飲服務(wù)。上線后，海底撈將形成“外賣+社群+直播+線上商城”的社區(qū)營運模式，探索堂食服務(wù)之外的多元化餐飲服務(wù)。

　　然而，海底撈即便做了這么多創(chuàng)新，要想轉(zhuǎn)虧為盈，還得靠火鍋主業(yè)實現(xiàn)盈利。2021年海底撈的餐廳經(jīng)營占總收入的96%，而其他餐廳經(jīng)營、外賣業(yè)務(wù)、調(diào)味品及食材銷售、其他等業(yè)務(wù)的營收相比主營業(yè)務(wù)火鍋的營收來說，無異于杯水車薪。

　　最近幾年，越來越多的新勢力火鍋品牌強勢闖入市場，海底撈服務(wù)至上的品牌優(yōu)勢正在悄然稀釋。再加上疫情之下，經(jīng)濟下行，理性消費主義思潮涌起，人們消費能力有限，減少了海底撈這類價格中上的餐飲消費，最直觀的表現(xiàn)便是去年海底撈大量關(guān)閉的都是三線以下城市的門店。

　　海底撈要想自救，關(guān)鍵還是在于產(chǎn)品品質(zhì)和用戶口碑。

　　前幾日，“人們?yōu)樯恫粣鄢院５讚屏?rdquo;登上了微博熱搜，網(wǎng)友們對此眾說紛紜。消費者不選擇吃海底撈原因大致可分為幾點：一是海底撈本身收費太高，而疫情之下人們又消費降級；二是，消費者覺得近來海底撈服務(wù)質(zhì)量下降，且菜品漲價，沒有物超所值；三是，海底撈口味仍舊單一，味道和同價位火鍋比沒有競爭力，吸引力不足。

　　海底撈或許應(yīng)該多主動傾聽消費者聲音，做好口碑。一方面，海底撈要優(yōu)化服務(wù)，繼續(xù)給顧客帶來美好體驗同時減少不必要的過度打擾服務(wù)，再升級創(chuàng)新服務(wù)方式。另一方面，海底撈加強火鍋味道的提升，通過食材創(chuàng)新、菜品創(chuàng)新提高口味，做到物有所值。

　　在火鍋界新品牌層出不窮、競爭越發(fā)激烈的當(dāng)下，海底撈能否一直香下去，可能還需要時間的思考與探索。殊途同歸，大道至簡，一切真正以消費者為中心，永遠是商界制勝之王道。

　　消費觀察上善傳播