疫情期間消費模式的轉變，使“宅經濟”升溫，生鮮電商們加速競賽。盒馬、永輝、沃爾瑪、大潤發等大型零售商超布局的生鮮mini店，正成為疫情之下的“新風口”。有業內人士預測，下半年，社區mini店或將成為生鮮領域的新戰場。然而，mini店這種業態能否跑通，還需看企業能否釋放盈利信號。

　　日前，阿里巴巴盒馬事業群總裁侯毅透露，今年盒馬mini將加速開店，盒馬的前置倉業務（即70多家盒馬小站）將全部升級為盒馬mini。這意味著，盒馬mini在盒馬小業態的競爭中勝出，成為主力，而前置倉模式則被淘汰。退出前置倉的侯毅表示，mini店是生鮮電商的終極模式。

　　電商平臺紛紛入局mini店

　　提及mini店，最具代表的便是盒馬和永輝。

　　去年5月份，第一家盒馬mini在上海中海環宇薈開業，商品種類超過3000種，生鮮種類超過1000種。在商品結構上，mini店取消了懸掛鏈，運營模式延續盒馬的線上線下一體化，既可到店消費，也可配送，周邊1.5公里免費送貨。侯毅表示，盒馬mini開業3個月坪效就能超過盒馬大店、物流配送成本更低、線上訂單超過50%，而且投資成本只是大店的十分之一，很快即可盈利，完全可以取代前置倉。2020年，盒馬mini店將快速進入十幾個中心城鎮，大力拓展。

　　另一邊，永輝超市去年開出500多家mini店，通過與大店業態互補，在區域進行填空式布局，實現了整體業績增長。永輝方面表示，mini部分門店已經實現了盈利，今年永輝mini將在布局不斷中打磨、調整，成為永輝線上線下融合的重要交互場景。

　　處于業態調整期的沃爾瑪，也把小型社區門店當成今年的發展重點。數據顯示，沃爾瑪社區小店，在2019年實現線上線下雙向增長，其坪效是中國超市平均坪效的兩倍多。沃爾瑪方面表示，2020年，沃爾瑪社區店將加速拓展，有望成為未來重要的增長引擎。

　　此外，大潤發首家mini店今年將落戶江蘇南通，定位社區超市。選址緊密圍繞社區，門面開間不低于16米，其中門店500米半徑內居民在3000戶以上，距離大潤發、歐尚門店1.5公里以上。

　　高鑫零售首席執行官黃明端表示，中小超、社區團購、重構大賣場將是大潤發2020年的重點方向。而借助大潤發中型超市、大潤發mini社區店提升門店密度，也有利于大潤發以“店倉一體”模式運營大潤發優鮮、淘鮮達、社區團購等線上業務。

　　雖然永輝、沃爾瑪等零售巨頭在入局mini店，但在侯毅看來大家并不一樣———盒馬mini并不是一個簡單的社區超市，而是盒馬鮮生的社區店。以往傳統超市社區的mini店停留在民生商品的品類規劃上，是將大賣場里的商品進行縮小化。而盒馬mini店更側重于體驗性商品，更側重于半成品。盒馬mini店不是單純把大店做小，而是依托盒馬鮮生的供應鏈、商品池、線上線下一體化、數字化能力，基于消費者數據運營、更具品牌性的新零售業態。

  前置倉暴露服務短板

　　然而，也有另一種呼聲就是前置倉。以每日優鮮、叮咚買菜為代表的企業，備受關注，同時也是資本追逐的熱門。有業內人士表示，以前置倉為特點的生鮮到家電商春天已經來臨。

　　生鮮電商跟傳統普通電商最大區別點是：生鮮電商客單價低；冷鏈物流服務要求高；損耗大。三個條件決定了傳統的B2C模式不可行，而實體店的短半徑配送業態，一種是線下mini店模式，另一種是前置倉模式。

　　前置倉模式即在離消費者更近的地方，建立小倉庫，由中央倉給小倉庫供貨。有業內人士認為，雖然前置倉成本投入較低，回收成本較快，但在流量、生鮮毛利以及損耗等方面的問題無法解決。不管是品類結構、流量、毛利率以及對損耗處理，在侯毅看來，mini店完勝前置倉。前置倉所具備的開店快、投資低等優勢，mini店同樣存在。但mini店存在的優勢是前置倉不具備的。“因為距離消費者更近，mini店供應鏈效率和履約效率都更高，相比其他業態，客戶增速等核心數據均表現出比較優勢，疫情后的留客數據也更加搶眼。”盒馬mini負責人倪曉俊表示，盒馬mini在疫情中表現出了更強的服務能力，其模式已得到了充分驗證。

　　侯毅表示，從生意模式本身來講，前置倉是投資入股、出售股權的偽命題，不可能盈利。前置倉最好的結果，是賣給一些需要本地化流量的公司。如今的mini社區店不是簡單的社區超市，是一個新零售概念，是基于線上線下完全一體化的概念，基于消費者用戶數據精準運營的概念，基于年輕消費者對消費的方便性、安全性、品牌追求的概念，是真正意義上第二個新零售的模式。

　　峰瑞資本創始人李豐認為，生鮮與其他零售行業最大的不同在于，底層供應受到我國農業政策歷史的影響，不容易標準化、工業化。此外，生鮮零售本質還是零售，本質上拼的是全鏈條的效率，因為每一個環節的毛利都不高。最終的勝者很有可能是能夠盡量用全鏈條供應鏈效率，來應對盡可能多的用戶場景需求的企業。

　　高榕資本董事總經理韓銳表示，生鮮整個供應鏈條非常復雜，供給、人力、物流等環節充滿了各種不確定因素，需要企業通過強大的運營能力去保證供給的確定性。在此過程中，執行力、組織力缺一不可。長期看，生鮮電商企業必須通過持續的、確定性的服務，獲取用戶的信任，再不斷打穿消費者錢包份額，最終建成基礎設施級的公司。

　　整個生鮮電商市場，從需求來看，傳統以菜市場為代表的主力供給，已無法滿足新人群的需求，當下一線城市年輕人更愿意用金錢換取便利性；從供給看，傳統生鮮供應鏈仍有諸多低效環節，正在技術和供應鏈的驅動下進行著深刻的產業轉型。

　　隨著巨頭發力mini店，前置倉業態面臨較大挑戰。疫情期間，前置倉企業生意暴增，但在服務能力上也暴露出不小短板。前置倉企業一邊開始投資提升供應鏈能力，另一方面也在謀劃自己的社區小店業態。 （王金臣  綜合整理）